第20章：高校科技管理体制上的新突破 (7/7)

 “双导师制”，由校内熟悉科研的人员与外部引进人员结对，帮助外部人员了解高校科研流程与文化。

    （四）团队协同设计：构建 “技术 + 市场 + 法律 + 金融” 的复合型团队

    人员分流与扩充后，高校更注重团队的 “协同效应”—— 避免各科室 “各自为战”，形成 “1+1＞2” 的合力。2015年前后，转化中心通常会建立 “项目小组制”：针对每个重大转化项目，成立由 “技术对接人员（原分流或内部选拔）+ 市场对接人员（外部引进企业人才）+ 知识产权人员（外部引进法律人才）+ 资金对接人员（外部引进金融人才）” 组成的项目小组，全程跟踪项目进展。

    我校 “新型耐高温陶瓷涂层” 技术的转化，就是团队协同的典型案例：项目小组中，原成果与推广处的人员对接李教授，确保技术参数准确；从企业引进的人员对接合作企业，确定生产工艺要求；知识产权人员负责专利侵权风险排查；金融人员对接地方引导基金，解决中试资金。最终，该技术仅用 4 个月就完成了从实验室到生产线的转化，年销售额达 8000 万元。李教授感慨：“以前我一个人跑企业、跑专利局，累得够呛还没效果，现在有了项目小组，各司其职、互相配合，转化效率完全不一样了。”

    此外，我校还会建立 “跨科室沟通机制”：每周召开科室协调会，每月召开项目推进会，每季度与科发院、院系召开对接会，确保信息畅通。这种协同设计，让转化中心从 “分散的科室” 变成了 “有机的整体”，真正具备了 “全链条转化能力”。

    五、历史意义：高校科技管理从 “重研发” 到 “研转并重” 的里程碑

    2015年前后高校新建科技合作与成果转化中心，不仅是一次机构调整，更是我国高校科技管理理念的 “历史性转折”，它标志着高校科技工作从 “重研发数量、轻转化质量” 转向 “研发与转化并重”，从 “封闭的学术圈” 转向 “开放的创新生态”，其历史意义深远而持久。

    对国家而言，转化中心的成立推动了 “创新链与产业链的深度融合”。2014 年后，高校科技成果转化率逐年提升，2015 年达到 35%，2016 年突破 40%，为我国制造业转型升级提供了关键技术支撑。更重要的是，转化中心成为 “政产学研金服用” 协同创新的 “枢纽”，它对接政府政策、高校科研、企业需求、金融资本，让创新要素实现了 “有序流动、高效配置”，为国家创新体系建设奠定了基层基础。

    对高校而言，转化中心的成立破解了 “科研与经济脱节” 的长期难题。它让高校科研不再是 “纸上谈兵”，而是能产生实实在在的经济效益与社会效益；让科研人员不再是 “象牙塔里的学者”，而是能参与产业创新的 “实践者”；让高校不再是 “封闭的学术机构”，而是能服务地方经济的 “创新引擎”。我校校长在 2016年新年致辞中说：“转化中心的成立，让我们的科研工作有了‘落地的根’，这是学校内涵式发展的关键一步。”

本章完