第20章：高校科技管理体制上的新突破 (6/7)

学习 “技术转移流程”，到地方技术交易所学习 “专利运营技巧”，帮助他们从 “兼职转化” 转向 “专职转化”。

    原分流人员的价值，在转化中心成立初期尤为明显。某高校转化中心成立后的第一个月，原成果与推广处的工作人员就梳理出全校 “有转化潜力的专利” 120 项，其中 30 项是之前因 “没人跟进” 被遗忘的成果。他们还利用熟悉院系的优势，快速对接了 15 位有转化意愿的教授，为转化中心打开了工作局面。正如某转化中心主任所说：“这些人是‘桥梁’，一边连着高校科研，一边连着市场需求，没有他们，转化中心就成了‘空中楼阁’。”

    （二）内部人员扩充：从 “管理岗” 到 “转化岗” 的跨部门选拔

    仅靠原成果与推广处的人员，无法满足转化中心 6 个科室的需求。2015 年前后，高校普遍从校内其他部门选拔人员，扩充转化团队，选拔的核心标准是 “能力互补”，弥补原团队在 “市场对接、知识产权、项目管理” 等方面的短板。我作为科发院老科长，也在科技转化中心成立1年后，申请从科发院调到了科技合作与成果转化中心****办公室，实现了从以前的纵向管理再到横向开发的转身。

    选拔主要集中在三个方向：一是从教务处、研究生院选拔 “懂学科、懂人才” 的人员，充实到 “校企合作科”“****科”。这些人员熟悉高校学科布局与人才优势，能快速匹配企业的技术需求。二是从财务处、审计处选拔 “懂经费、懂政策” 的人员，充实到 “综合办”“项目办”。转化中心涉及大量横向经费管理、转化收益分配工作，需要熟悉财务政策的人员把控风险。三是从图书馆、档案馆选拔 “懂信息、懂检索” 的人员，充实到 “知识产权科”。这些人员擅长文献检索与信息分析，能帮助科研人员评估专利价值、规避侵权风险。

    内部选拔的优势在于 “熟悉高校环境”，人员能快速上手工作。但也存在不足：大多缺乏市场经验，对企业运作模式不了解。因此，高校通常会安排内部选拔人员到企业 “挂职锻炼”我校 2015年就选拔 5 名转化中心人员到当地龙头企业技术部去挂职半年，回来后他们制定的 “校企合作流程”，更贴合企业需求，合**议履约率从 60% 提升到 85%。

    （三）外部人员引进：从 “高校圈” 到 “市场圈” 的人才突破

    要打造真正的 “专业化转化团队”，仅靠内部人员远远不够。2014 年前后，高校开始打破 “只招教学科研人员” 的传统，从企业、政府、中介机构引进具有 “市场背景” 的外部人才，这是转化中心人员配置的 “革命性突破”。

    外部引进主要聚焦四个领域：一是 “企业技术管理人才”，充实到 “校企合作科”“成果转化科”。这类人才熟悉企业技术需求与生产流程，能精准对接高校技术。二是 “知识产权专业人才”，充实到 “知识产权科”。这类人才通常具有专利代理人资格或法律背景，能提供 “专利申请 — 维护 — 运营” 的全链条服务。三是 “政府政策研究人才”，充实到 “****科”。这类人才熟悉地方产业政策与发展规划，能帮助高校对接地方政府资源。四是 “金融投资人才”，充实到 “项目办”。这类人才熟悉科技金融产品，能为转化项目对接投资资源。

    外部引进人员虽然 “熟悉市场”，但也面临 “融入高校” 的挑战。为此，高校通常会安排

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