第1123章 培训进行中 (2/3)

‘首席解释官’。

    要不厌其烦地向团队沟通：

    我们为什么要打这一仗？

    攻克这个技术难关，对客户意味着什么？

    对公司的战略布局有多重要？

    在行业里又处于什么位置？

    当每一个成员，尤其是年轻同事，能清晰地看到自己工作带来的巨大价值时，内在的驱动力会产生。

    这时的‘奋斗’，是充满使命感的冲刺，而不是被鞭子驱赶的劳役。”

    “其次，用‘成长路径’护航‘奋斗路径’（GrOWth ParallelS EffOrt）。

    高强度的项目，必须是团队成员能力的‘加速器’。

    在组建攻坚队时，我通常会问负责人两个问题：

    ‘打完这一仗，我们团队里能冒出几个技术专家？

    能有几个人具备带小团队的能力？’

    我们要有意识地把项目作为历练场，为关键成员设计清晰的成长阶梯。

    要让他们看到，流过的汗水正在转化为职业生涯中最硬的通货：能力和履历。

    同时，管理者要躬身入局，和团队一起研究难题，提供指导，而不是只下达命令和追问进度。”

    “最后，也是最能体现‘以人为本’的一点，用‘系统保障’支撑‘战时状态’（SyStematiC SUppOrt fOr Peak PeriOdS）。”

    陈默的语气格外郑重，“当团队为我们冲锋陷阵时，管理者必须成为他们最坚实的后盾。这个‘保障’是立体化的：

    资源保障： 主动为团队扫清障碍，争取最好的工具、足够的预算和充分的授权，让他们心无旁骛，而不是陷入内部协调的泥潭。

    生活保障： 在项目攻坚的特定阶段，行政、HR要主动靠前服务。

    一顿及时的热饭、一份给家人的慰问、弹性工作的理解，这些细节的关怀，远比空喊口号更能温暖人心。

    健康保障： 管理者必须有一根敏感的‘天线’，时刻关注团队成员的身心状态。

    要带头休假，反对疲劳作战。

    项目成功后，必须给予实实在在的、匹配付出的奖励和强制性的休整。

    我们要的是持续不断的胜利，而不是一场战役就打光所有精锐。

    最后，陈默总结道：

    “所以，王部长，平衡的智慧就在于，我们是否真心实意地把团队成员的‘人’的发展，放在与‘事’的成功同等重要的位置。

    卓越的管理，是让团队因为相信而看见，因为成长而坚持，因为被尊重而愿意追随。

    这样的团队，才能既打得了硬仗，又保持了旺盛的生命力。”

    他看向全场，补充了一句让所有管理者，也让潜在读者深思的话：

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