第1123章 培训进行中 (1/3)

　　    在整个授课过程中，陈默并非照本宣科，而是引用了大量鲜活的内部案例，时而幽默，时而犀利。

    他经常向台下提问，引发思考。

    陈默讲完了执行体系的重要性，正准备进入下一个模块时，他目光扫过全场，看到一位坐在中间位置、气质沉稳的中年男子正若有所思。

    陈默认得他，是来自运营商BG网络产品线的研发部长，姓王，以善打硬仗、能带强兵而著称。

    “王部长，”陈默点名，脸上带着鼓励交流的笑容。

    “你们网络产品线经常要攻克技术‘山头’，打的都是硬仗。

    在激发团队战斗力，尤其是在项目压力极大时，如何既能保持团队的冲锋势头，又能照顾好团队的士气和心力，你肯定有丰富的实战经验。

    来，你和大家分享一下你的挑战和思考？”

    王部长显然没想到陈默会点他，他闻言立刻坐直身体，扶了扶话筒，声音洪亮且坦诚：

    “陈董，您问到点子上了。

    我的困惑恰恰在于，如何平衡‘拿下项目’的硬要求和‘留住人心’的软功夫？

    我们确实倡导奋斗，在关键阶段也需要团队全力投入。

    但现在的团队成员，思维更独立，对工作价值的定义也更多元。

    管理者如果只是简单强调‘拼搏’，很容易让团队感到被工具化，甚至引发反感或倦怠，最终导致核心人才流失。

    这个平衡点，在实践中非常考验人。”

    这个问题极其现实，瞬间抓住了在场所有管理者的注意力。

    这不仅是王部长的困惑，也是高速发展的组织中普遍存在的管理痛点。

    陈默没有立刻给出答案，他认真地点了点头，仿佛在仔细咀嚼这个问题背后的重量。

    全场都安静下来，等待他的见解。

    “王部长这个问题，非常深刻，也很有勇气。”陈默开口，语气沉稳而恳切。

    “这触及了我们管理的核心：我们究竟要把团队带向何方？

    是把人当成实现目标的工具，还是把实现目标作为成就人的途径？”

    他停顿了一下，让这个问题深入人心，然后才缓缓展开：

    “我认为，解决这个矛盾，不能靠简单粗暴的‘压’，也不能走向放任自流的‘松’。

    关键在于，管理者要完成从‘监工’到‘教练’甚至‘创业伙伴’的角色转变。

    我们需要构建一个 ‘意义共同体’和‘成长共同体’。”

    他详细阐述道：

    “首先，用‘价值感’替代‘压迫感’（FrOm PreSSUre tO PUrpOSe）。

    人们抗拒的往往不是辛苦，而是无意义的辛苦。

    作为管理者，我们的首要职责，是成为项目的

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