第九十五章 第一次会议……U型架构 (4/6)

br />    这种架构，通常适用初创公司，管理者的触手可以直接接触到每个环节，这个模式要求最高管理者应当是“全能式”的人物，有能力对任何一个环节进行纠错。

    也就是说，所有的决策基本都出自他手，其他的人只负责执行层面，只要执行力到位即可。

    这也是陈学兵这段时间深思熟虑的结果。

    U型架构也不简单，可以深化。可通过成立控股公司，下控业务公司，功能公司，项目组。

    业务公司，也就是建筑、网络、金融三家。

    功能公司，为业务公司提供中央支持服务，如财务，人力，市场策划，采购，法务公司等，按照需求成立。

    项目组，则根据不同项目单独成立公司，这是非常有必要的，一是风险隔离，二是融资便利，三是税务明晰，四是资质保护。

    比如以后有大项目，可以通过建立项目公司，挂靠建筑公司资质的形式进行，项目公司的财务、人力、采购人员，可以由功能公司以劳务派遣合同或包干合同的方式入驻，工资由功能公司发放，项目公司则对功能公司进行合同付款，这样各个环节的财务就是独立、明晰的。

    各功能公司独立，也方便统计各自的工作效率，相互监督，保持专业，以后甚至可以搞“三产”，出去给别的公司提供功能服务，一套人员，几套产值，这样来开源节流。

    不过这些深化部分铺下去的成本太高，现在还不需要，甚至连控股公司都可以没有，目前只要业务公司的股权在他手里，控制住各个关节就可以了。

    公司要做大，是必须有一个清晰的架构作为指导方向的，华为20年间花了上百亿咨询费完成公司结构更新和《华为基本法》这套管理大纲，足见其价值。

    公司架构各有不同，还有分权于分公司的H型架构和分权于事业部（群）的M型架构，但都需要大量的成熟管理人才，各有优势。

    陈学兵知道，选择U型架构，他会很累。

    但能省下不少钱。

    等到这个U型架构一步步完成之时，一架商业航母就已经成型了。

    等形成了战斗力，有了资源调配能力，再研究更好的架构也不晚。

    陈学兵望着只知兴奋，窃窃私语的六兄弟，心里知道他们还需时间成长，暂时不能领会这些深层次的东西，也不讲得太复杂，只当成自己心里的一个期待。

    他也期待以后的公司管理层是高水平的，能与他探讨结构优劣。

    招这样的人，首先得有利润，一个月几十万的利润肯定是养不起的。

    “砰砰。”

    陈学兵拍了拍桌，让他们安静。

    “淘宝销售部门下个月挪到深圳，卢一文，苟宏义，你们两个要先去深圳办公室组建新的客服团队，其他人先顶着，等到深圳完全接手再去各自的岗位报道。”

    卢一文立马道：“哥，我们各自都有负责的账号，只要有电脑有网，在哪都可以办公，我会统计发货，不会影响业务的。”

    陈学兵点点头：“另外，任颖担任我的助理，卢一文，给她配一个手机，办张卡，以后你们有事尽量跟任颖沟通，她会跟我汇报。”

    正在记录的任颖愣了一下，慌忙站起来道：“手机

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