第913章 数字技术BU的目标 (2/3)

模化盈利，通过持续迭代和版本升级，提升产品价值。

    同时，要大力发展合作伙伴生态，赋能更多的集成商、服务商。

    让他们基于我们的平台去服务更广泛的中小企业客户，我们则专注于平台技术和核心产品开发。

    这样既能扩大市场覆盖面，也能减轻我们自身的直接服务压力。”

    “第三，引领与超越期（4年以后）。

    长期目标，必然是‘技术引领’和‘市场超越’。

    我们的产品不能仅仅满足于替代OraCle，更要思考如何利用云计算、AI、大数据等新技术，打造出超越IOE体系的、面向未来的智能企业软件平台。

    我们要从‘替代者’转变为‘定义者’，参与甚至主导全球企业级软件的技术标准和商业模式创新。”

    郑非听得频频点头，插话道：

    “思路很清晰。

    但饭要一口一口吃，当前的聚焦点非常明确：

    就是抓住‘去IOE’的国家风口，把迁移服务做深做透，同时打磨好产品，让第一批客户成为我们的‘铁杆粉丝’和‘活广告’。

    小默，你打算如何整合内部资源来支撑这个新BU？”

    谈到具体的组织架构，陈默也不由变得更认真起来。

    他身体微微前倾，这是他深思熟虑后的重头戏：

    “郑总，徐总，为了确保数字技术BU能够轻装上阵，专注创新和市场开拓，同时也能反哺集团主体业务，我建议对现有的相关研发力量进行重组和剥离。”

    他调出组织架构图：

    “我计划，将原先集团IT下属的自研产品线进行拆分。

    其中，‘渡河’ERP核心研发团队和‘高斯’数据库核心研发团队，将整体剥离出集团IT体系，作为数字技术BU最核心的两大产品事业部，直接向BU总裁汇报。

    他们将专注于产品的商业化迭代、市场需求的响应以及前沿技术的探索。”

    “同时，”陈默继续道，“将原集团IT下的EDA产品线也整体划入数字技术BU，依然是独立的EDA产品线，只是所属组织变化。

    EDA工具是芯片设计的基础，市场需求明确，且与我国大力发展半导体产业的战略高度契合。”

    “最后，是将原集团IT下属信息技术工程部下属相关PLM（产品生命周期管理）的部分，负责自研PLM解决方案开发和实施团队也剥离出来，并入数字技术BU，成立PLM产品线。

    PLM与ERP、EDA都有很强的协同效应，特别是在高端制造领域，能够为客户提供更完整的数字化解决方案。”

    他总结道：

    “如此，数字技术BU在成立之初，就将拥有ERP、数据库、EDA、PLM四大产品线。

    它们技术同源（都源自华兴自身的实践），理念一致（自主可控、面向云与智能），能够形成强大的产品合力，为客户提供一站式的企业级软件解决方案。

    数字技术BU整体组织架构严格遵循“产品与解决方

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