第273章 葵花宝典 (2/3)

    其实这里涉及到一个员工管理问题。

    第一类员工不用说了，领导给他活的时候只需要评估一下，对方想不想干，想干，对方会不会干，会干。没有一个领导不喜欢的。

    针对于第四种员工，需要给对方明确的指令，然后看结果就好。

    结果行，就让他做，结果不行，就绩效说话，几次三番不行，可能就需要N+1了。

    这种员工不需要花费太多时间，陈默在使用指令和绩效策略的时候，本身就是在为优化对方做准备了。

    本身这种操作是让优化员工合理化，“留痕”和“留证据”是过程，优化是结果。

    当然唯一需要挨骂的是HR，这种能力意愿都低的员工是怎么进来的是个问题。

    而对于第三种员工，意愿度很强但能力不够的，是需要去教的。

    所以这也是为什么陈默在部门内部不断强调案例、分享和复盘的重要性，甚至今年还提高了优秀导师的奖励。

    要知道基层员工是不能指望都由陈默或者其他经理、主管去教的。

    但是如果在部门里有一套完整的学习内容和成长体系，那这类员工很容易就能从第三类员工升级到第一类员工的。

    再来到第二类员工，能力高意愿低的这种。

    那作为就需要思考一个问题，他为什么意愿低？

    其实无非就是两种情况，一是钱没给够，二是他觉得这个事情不对或者不好。

    意愿低可能跟“人”有关，也有可能跟“事”有关，但跟他本身的“技术水平”和“业务能力”无关。

    所以遇到这类型员工最标准的做法是去换位思考和共情对方，然后和对方建立起足够的信任。

    建立起信任以后这类员工会立马升级到第一类“能力强意愿高”的员工。

    但是这并不适用于渡河项目中的业务同事。

    因为陈默本质上不是业务部门领导，没有时间也没有必要去和这类人建立信任关系。

    更不可能去改变对方的认知，让对方觉得“渡河项目”非常重要。

    要知道很多时候改变一个人的认知可比提升他的技能难多了。

    陈默的策略就是先把时间花在第一类的员工身上，等马来子公司切换时业务同事会加入项目组，他需要的是给这些第一类同事“授权”和“支持”。

    授权说白了就是跟他们谈使命、愿景、价值观和目标就好，不用管到具体的任务和操作上。

    陈默也不会要求这些人一定要按照他的方式去做事，更不会去抓考勤看周报。

    再具体一点的操作就是陈默自己把目标定好就行，后续的方法对方去想，如果有什么需求，他无条件帮助和支持。

    一句话：要人给人，要钱给钱，要时间给时间，要空间给空间。

    他的想法是三步走：

    第一步由第一类“意愿高、能力高”的员工去完成马来西亚子公司的上线切换工作；

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