第1137章 赵坤的要求 (2/3)

 尤其是核心骨干，要逐一深入沟通，了解他们的想法、困难和期望。

    同时，要主动与BU内其他产品线，特别是ERP和高斯数据库的负责人建立良好的沟通机制。

    PLM不是孤立的，必须与它们紧密协同。”

    “第二，明确战略与路标。

    基于你对市场的理解和内部摸底，在一个月内，拿出PLM产品线清晰的V1.5版本迭代规划和未来一年的产品路标（ROadmap）。

    这个路标不能是研发视角的技术罗列，必须是客户价值导向、市场驱动的。

    要明确我们瞄准哪些细分行业，解决客户什么核心痛点，我们的差异化优势在哪里。

    这份规划，你要亲自向我，以及最终向陈总汇报。”

    “第三，聚焦关键突破口。

    九十天内，我希望能看到PLM产品线在市场上至少有一个‘像样’的进展。

    不一定非得是上亿的大单，但必须是有代表性的、能验证我们产品价值和商业模式的标杆项目。

    比如，在德阳重型机械或者泸州老窖这类已有初步合作的客户那里，实现某个核心模块的深度应用和价值验证。

    这关乎团队士气和我们在内部的信誉。”

    “第四，构建核心团队。

    评估现有管理团队，确保关键岗位的人选是胜任的，是与你同心同德的。

    如果需要调整，要果断，但要讲究方法和策略。

    一个团结、高效、有战斗力的核心团队，是你成功的基础。”

    赵坤说完，看着薛超凡：

    “这四点，是我认为你前期最需要关注和落实的。

    你有什么想法，或者需要我协调支持的，现在就可以提。”

    薛超凡快速在脑中消化着赵坤的要求，这四点涵盖了内部融合、战略规划、市场突破和团队建设，确实抓住了新官上任的关键。

    他沉思片刻，开口道：

    “赵总，您的指示非常清晰，我完全认同，这为我前期的工作指明了方向。

    关于这四点，我有一些初步的思路......”

    他结合自己之前浏览材料和初步思考，简要谈了对产品路标聚焦、标杆客户选择以及团队沟通方面的想法，既展现了自身的思考，也体现了对赵坤指示的重视和承接。

    赵坤认真听着，不时点头，偶尔插话询问一两个细节，或者给出一些补充建议。

    “很好，看来你已经进入状态了。”赵坤脸上露出赞许的神色。

    “思路是对的。

    大胆去干，不要有太多顾虑。

    数字技术BU虽然新，但机制灵活，资源也会向重点业务倾斜。

    遇到跨部门协调的难题，或者需要我出面站台的，随时找我。”

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