第1122章 高管培训课 (2/3)

nbsp;  “我是陈默。

    很高兴今天有机会在华兴大学，与各位优秀的同仁一起交流探讨。

    我们今天不谈具体的业务指标，而是回到管理的本源，聊一聊如何构建一个能够持续进化、穿越周期的组织能力。”

    开场白直接切入主题，奠定了务实的基调。

    他首先从宏观环境的不确定性谈起，提到了疫情、国际关系变化、技术浪潮迭代对企业的冲击。

    “外部环境永远在变，唯一不变的可能就是变化本身。

    所以，追求一个‘完美’的、一成不变的战略是不现实的。

    组织的核心能力，不在于制定一个多么宏大的战略，而在于能否持续地感知变化、理解变化，并快速调整自身，将战略意图转化为坚实的执行，甚至在必要时，有勇气重构战略。

    我称之为‘从战略洞察到执行韧性’。”

    接着，他将他总结的框架分解为几个关键模块：

    第一方面是深度市场洞察与战略校准：

    陈默强调，洞察不能依赖于二手报告或者下属的汇报，管理者必须保持“在一线”的状态。

    “我至今仍然会定期看心声社区，那里有最原汁原味的员工声音；

    也会亲自参与关键客户的谈判，听他们最直接的抱怨和期望；

    我要求我的产品经理每年必须有固定时间跟随销售去拜访客户。

    远离‘炮火’的决策，往往是脱离实际的。”

    他分享了在数字技术BU成立的初期，如何顶住内部质疑，坚持基于对客户长期成本和安全诉求的深度洞察，力排众议推进自研系统的案例。

    然后讲到了打造敏捷协同的组织架构：

    “传统的金字塔结构在应对快速变化时显得笨重。

    我们需要构建更像特种部队的组织：前端小团队灵活机动，后台大平台提供强大的炮火支援。”

    他以数字技术BU为例，解释了如何打破部门墙，建立产品、研发、销服、交付的联合团队机制，以及如何在大型项目中组建“特战队”进行集中攻坚。

    “组织架构的设计，核心目的是降低内部协同成本，让能量聚焦于对外创造价值。”

    第三则着重讲了激发个体潜能与团队智慧，陈默也谈到了激励机制和文化建设。

    “以奋斗者为本，不能只是一句口号。

    它意味着资源要精准地倾斜给那些创造最大价值的人。

    我们的奖金、晋升、荣誉，必须清晰地传递这个信号。”

    但他同时指出，激励不仅仅是物质上的，更是给人才提供挑战性的舞台和成长的空间。

    “要敢于给年轻人机会，就像当年我们的领导敢于破格提拔我们一样。

    同时，要营造‘自我批判’的氛围，会议上可以争得面红耳赤，但会后必须执行统一决策。

    真正的团队智慧

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