第1110章 鸿蒙和开源2 (2/3)

聚焦在通信和运营商业务上，最核心的产业还是无线、光网络、路由器这些‘联接’业务。

    从表面上看，似乎并不急需开源来助力。

    但一个关键的转折点发生了。

    我们注意到，和我们同样做‘联接’业务的老对手思科，在面临丑国一些创新型小公司企图用开源技术颠覆其市场地位时，竟然做出了一个让我们大跌眼镜的反应：‘拥抱开源’！

    而且结果出乎所有人的意料，思科不仅没有被颠覆，反而通过主导开源项目，进一步巩固了其在路由器领域的霸主地位。

    这个活生生的案例，给了我们极大的震撼和启发。”

    徐平的脸色变得严肃起来，声音也带着一丝沉重：

    “然而，认识到重要性，到真正将其转化为行动，中间隔着一道巨大的鸿沟。

    真正在公司内部推动开源，其难度远超我们最初的想象。

    这不仅仅是一个技术路线的选择，更是对我们华兴公司根深蒂固的文化和过去成功路径的巨大挑战！”

    他环视众人，语气凝重：

    “我们华兴的文化是什么？

    是狼性，是竞争，是对知识产权的极度重视，是把源代码视为公司最核心的资产，严密保护！

    过去，想要从华兴公司拿走一行代码，都必须经过层层审批，最终需要我这个级别的人对信息安全做出判断并签字画押。

    现在，突然要让我们把自己投入巨资研发的核心代码拿出来，公开、共享，甚至要和我们潜在的竞争对手，在同一个开源社区里，使用同一套源代码，讨论同一个技术问题？

    这简直是对我们过去三十年成功逻辑的彻底颠覆。

    这种文化上的冲突和理念上的抵触，是阻碍开源落地的最大障碍。”

    “为了打破这层坚冰，”徐平的声音重新变得铿锵有力，大家都能听出他的决心。

    “2014年，在我负责公司战略与发展委员会期间，我们顶住压力，做了一个在当时看来非常激进，甚至有些离经叛道的决定：

    把开源规划和管理职责，从偏重技术研究的2012实验室技术规划部，彻底剥离出来，转而放到统领公司全局的集团战略部！

    同时，我们成立了集团级的OSSC（开源战略指导委员会），后来升级为权力更大的EISC（生态与产业发展战略咨询委员会），以及多个负责具体项目执行的OSDT（开源开发和发展团队）。”

    他看向陈默，语气中带着一丝托付：

    “这些探索，包括SDN OSDT、ONAP OSDT、OpenStaCk OSDT、CarbOnData OSDT等等，都是我们摸着石头过河积累的宝贵经验。

    但真正让我们下定最后决心，必须义无反顾拥抱开源的，还是陈默刚才展示的那些触目惊心的数据。

    当看到我们自己的产品里，开源代码占比竟然如此之高，当我们意识到我们已经无法脱离开源生态而独立生存时，所有的犹豫和争论，都该画上句号了！”

    战略方向在高层激烈碰撞后得以明确，徐平的目光再次投向陈默。

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